402项目部就2012年项目工作开展情况，加强项目施工管理方面的主要做法汇报如下：
一、项目施工及完成指标情况
一年来，402项目部在完成青海湟水北干14标进口段648米隧洞开挖并顺利贯通隧洞，完成底板砼浇筑2000米施工任务基础上，主要承建了湟水北干23标段施工任务，该项目特点是集隧洞、渡槽、明渠、暗渠等为一体水利工程大全，施工高峰期，两个项目九个作业面同时施工，参与施工人员高达500多人。其中：当年完成860米渡槽施工任务；三条隧洞共掘进2000米，全断面砼浇筑3183米；全年完成施工产值4300万元，主体工程比合同工期提前一年完成，经局、处年度经营考核，各项经营指标全面实现。
二、主要管理措施和经验
一是面对紧迫的工期和复杂多样的地质条件，我们以工程建设为大局，克服各种困难和施工中遇到始料未及的难题，通过调整优化施工方案，攻克一个个技术难关。主要把应对地质条件变化及变形处理与混凝土衬砌紧密结合起来，实施交叉作业、工序衔接、计划工期同步推进措施，统筹安排调剂施工现场各种资源配置，重点突破难点和制约工期的关键环节，在加快施工进度的同时，严格控制工程质量，保证施工安全，主体工程的进展取得了新的突破，实现了所建工程进度、质量、安全全面达标，受到业主和监理单位一致好评。
二是细化成本控制措施，提高项目创收效益。在保证正常施工的同时，始终抓住成本控制这个主题，提高全员成本意识。主要做法是以项目自身特性为依据，建立了成本控制责任体系，采取了“宏观控制、微观管理、因事定岗、化片承包、奖优罚劣、动态调整”措施，对不同类型作业班组实施“一人多岗、一专多能、一步到位”的管理方法，分单项工程做出最基本的成本测算指标，按季度进行落实兑现。重点把好承包单价、材料数量、用工合同、成本风险四个关口，从进度、质量、安全、材料控制等方面检查执行情况，确保成本控制时时刻刻处在受控状态。
三是实施劳务合同工与职工相结合的用工方式，直接管控项目作业层。主要做法是把劳务合同工纳入项目部统一管理，和职工同等对待。站在引导服务的角度，合理确定承包单价，维护和保障基本权益，在项目内部形成了和谐合作，积极向上的团队氛围，稳定了现场施工队伍，提高了工作效率，减少了不必要的劳动合同纠纷。
四是强化项目部自身建设，提高项目部整体运行能力。针对去年施工项目分散多样性的特点，我们从提高员工综合素质和调动激发职工工作热情入手，建立完善了适合本项目实际的学习培训制度，有目的的组织项目技术管理骨干向同行学习先进施工方法和项目管理经验，对进入项目的新职工，按所学专业安排工作岗位，在生活、学习方面，尽可能创造条件，关心他们的成长与进步。及时表彰奖励项目感人事迹，培养职工的主人翁神。
如：14标进口，有一天中午下班时，一个刚参加工作的施工员，从洞内背出半袋东西，我问背的什么东西，他说是半袋速凝剂，劳务队都下班了，为了防止速凝剂在洞内凝固，就背出来了。在23标的水泥库里，一个新来的女大学生，为了盘点清楚水泥的准确数量，在没来得及做任何防护的情况下，冒着卸车扬起的水泥粉尘一袋一袋的数，等数完后让狡辩的供货商哑口无言，但她自己却只能看见一对眼睛。就是这一件件小事，体现出职工身上所具有的主人翁精神。
五是注重细节，节能降耗，想方设法控制材料费和日常管理费开支。主要把现场分为几个管段，现场大型施工设备及大宗材料统一调配管理，各管段、各施工组根据施工需要提前作出使用计划，项目部按现有资源条件，施工轻重缓急及时协调解决，提高了设备与大型材料的使用效率，降低了自行外租设备、工器具费用高，使用效率低的缺点。对抢赶工期的项目，把方便施工、提高效益、利用资源、降低成本列为成本管理的主要内容，坚决杜绝利用抢赶工期讲条件，加大工程成本弊端。
工程所需材料提前做好采购计划，对材料的出、入台账、库存及时进行对比，由保管员每月向项目经理报仓库库存表、材料入库、出库、借出登记表，以减少材料浪费。工程所需的水泥、砂石料、钢筋等材料都应该提前统计，如实反映砂石料购进、库存和消耗情况，做到数额准确，及时上报，以保证施工质量控制，满足工程施工进度。